Liderar Producto y Tecnología durante una adquisición

Net4Things opera un portfolio de productos B2B y B2B2C de movilidad conectada. Entré como Head of Product y evolucioné a Chief Product & Technology Officer, asumiendo la dirección de producto y de tecnología.

Durante ese periodo la compañía entró en un proceso de adquisición.

El producto sigue hoy en operación: Movistar Mobility registra alrededor de 50.000 usuarios activos a agosto de 2026.

Una operación corporativa consume el mismo tiempo directivo que el producto: due diligence, interlocución con la contraparte y preparación de material conviven con el roadmap, los clientes y la entrega.

Y la parte de Producto y Tecnología de una due diligence no es una revisión técnica estrecha: se examinan arquitectura, ciberseguridad, portfolio, documentación, demos, organización y formas de trabajo. Todo eso tiene que quedar explicado y sostenido con evidencia, en un plazo que no decide la compañía revisada.

Head of Product → Chief Product & Technology Officer (CTPO): dirección de producto y tecnología del portfolio B2B/B2B2C y responsabilidad sobre gran parte de la due diligence de Producto y Tecnología.

El calendario de una operación corporativa no es negociable, y el equipo que la atiende es el mismo que entrega producto.

El alcance de la revisión era amplio —arquitectura, ciberseguridad, portfolio, documentación, demos, organización y formas de trabajo— y con dos interlocutores de naturaleza distinta: ejecutivo y técnico.

Y la compañía tenía clientes en operación que no participan del proceso y no deberían notarlo.

Sostener la parte de Producto y Tecnología dentro de un proceso dirigido por el CEO y el equipo directivo. Mi responsabilidad no era liderar la operación, sino que la revisión de arquitectura, ciberseguridad, portfolio, documentación, demos, organización y formas de trabajo quedara preparada, explicada y defendida ante la contraparte.

Priorizar la estabilidad del producto durante el proceso. El portfolio pasó a mantenimiento y soporte para garantizar la continuidad de los clientes en operación, aplazando la evolución funcional: menos riesgo mientras la compañía estaba siendo examinada, a cambio de frenar temporalmente el roadmap.

Asumir la integración posterior como parte del mandato y no como un traspaso. La continuidad operativa se planificó desde producto y desde las formas de trabajo, no solo desde la estructura.

Interlocución con la contraparte en su doble vertiente, ejecutiva y técnica, con material adaptado a cada perfil: más comercial y financiero para unos interlocutores, más técnico para otros.

En paralelo, operación del portfolio B2B/B2B2C: mantenimiento, soporte y clientes.

Tras la operación, continuidad e integración operativa: mantener el producto funcionando y encajarlo en una organización mayor.

La operación se completó y el portfolio mantuvo continuidad operativa, con integración posterior a la adquisición.

Durante el mandato se incorporó una nueva cuenta enterprise con ≈200 k€ de ARR estimado.

En una operación corporativa, Producto no es un área que se audita: es la que tiene que poder explicar por qué el portfolio vale lo que se dice que vale. Preparar esa explicación —documentación, demos, formas de trabajo— es trabajo de producto ordinario, y es lo que evita que la due diligence se coma la entrega.

Qué fue responsabilidad directa y qué fue trabajo compartido.

Owned / accountable

Dirección de Producto y Tecnología del portfolio B2B/B2B2C.

Led

Gran parte de la due diligence de Producto y Tecnología: arquitectura, ciberseguridad, portfolio, documentación, demos, organización y formas de trabajo.

Partnered

Dirección de la compañía y contraparte de la operación, en interlocución ejecutiva y técnica.

Contributed

Continuidad operativa e integración posterior a la adquisición.